Wed. Dec 2nd, 2020

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डिजिटल, दूरस्थ-प्रथम कार्यक्षेत्र की कल्पना करना

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इस संकट को हमारी यादों में तब तक समेटा जाएगा जब तक हमें इसका इलाज नहीं मिल जाता है लेकिन जो चीज हमें सबसे ज्यादा याद होगी वह यह है कि हमने कैसा महसूस किया, हमने क्या किया और हमने क्या किया।

दुनिया ने 2020 की दूसरी तिमाही में लगभग 400 मिलियन पूर्णकालिक नौकरियां खो दीं (अप्रैल-जून) COVID19 महामारी के कारण, अंतर्राष्ट्रीय श्रम संगठन (ILO) के अनुसार। [1] ILO ने यह भी बताया कि एशिया-प्रशांत क्षेत्र में लगभग 59 प्रतिशत पूर्णकालिक नौकरियों का सफाया हो गया है।

भारत में स्थिति चिंताजनक है – 122 मिलियन से अधिक लोग बेरोजगार हैं और अल्पावधि में सार्थक काम पाने की कोई संभावना नहीं है; बड़ी कंपनियों में ले-ऑफ दरों में वृद्धि हुई है; [2] हुआवेई ने 2020 तक भारत के राजस्व लक्ष्य में 50 प्रतिशत तक की कटौती की और अपने आधे से अधिक कर्मचारियों की छंटनी की; [3] और भारत की सबसे बड़ी निजी कंपनियों में से एक रिलायंस इंडस्ट्रीज ने कुछ शीर्ष तेल और गैस डिवीजन के कर्मचारियों के लिए 50 प्रतिशत तक की कटौती की घोषणा की। [4] उच्च विकास कंपनियों के संदर्भ में, स्विगी ने 1,000 से अधिक लोगों को रखा; ओला ने 1,400 कर्मचारियों को जाने दिया; शेयरचैट, एक भारतीय वीडियो-शेयरिंग सोशल नेटवर्किंग सेवा, जिसके बारे में 100 रखी गई हैं; और ज़ोमैटो ने अपने कर्मचारियों का 13 प्रतिशत निकाल दिया। [5]

क्या खोई नौकरियां वापस आ रही हैं? इस बिंदु पर कहना कठिन है। स्टार्टअप हायरिंग में मामूली सुधार हो सकता है लेकिन वे उतने लोगों को रोजगार नहीं देते हैं जितने कि अवसर की तलाश करते हैं। सरकारें अर्थव्यवस्थाओं को पटरी पर लाने के लिए संघर्ष कर रही हैं, और स्वास्थ्य सेवा क्षेत्र पर गहन दबाव के साथ, अन्य क्षेत्रों को प्रोत्साहन प्रदान करना आसान नहीं होगा।

लाखों लोगों को अपने लिए छोड़ देने की संभावना है। उन्हें नई भूमिकाओं का पता लगाने और खुद के लिए अवसर तलाशने या बनाने के लिए अपने नेटवर्क तक पहुंचना होगा। पिछली मंदी की तरह, कई प्रतिष्ठित कंपनियों का जन्म होगा जो भारी वित्तीय संपत्ति बनाने के लिए आगे बढ़ेंगे। वे आने वाले दशकों में पसंद के नियोक्ता बन जाएंगे। लेकिन क्या लोग ऐसा होने का इंतजार कर सकते हैं?

अल्पावधि में, लोगों को अपने कौशल का मुद्रीकरण करना सीखना होगा और अपने लिए अपरंपरागत आर्थिक अवसरों का निर्माण करना होगा। अर्थव्यवस्था को वापस उछालने की प्रतीक्षा करना COVID-19 युग में सबसे चतुर भर्ती रणनीति नहीं है।

तत्काल साइड हस्टल पूर्ण विकसित रोजगार बन जाएंगे, सूक्ष्म उद्यमियों की एक लहर पैदा होगी जो अपने आला को खोजने और एक उचित व्यवसाय मॉडल का पता लगाने का कठिन कार्य करेंगे। उच्च-विकास सॉफ़्टवेयर स्टार्टअप हाइपर-स्थानीय या आला-सेवारत रचनाकारों / सूक्ष्म-उद्यमियों की एक नई श्रेणी के साथ होंगे।

लोगों के पास व्यवसायों का एक पोर्टफोलियो होने की भी संभावना है। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति दिन में उबेर ड्राइवर हो सकता है, शाम में एक डिजिटल मीडिया रणनीतिकार, एक कार्य-खरगोश हसलर रात्रिभोज और एक लेखक / संगीतकार / गेमर रात में अपनी सामग्री का मुद्रीकरण कर सकते हैं।

जुनून की अर्थव्यवस्था की खोज

कोस मार्ट के संस्थापक, कॉनबॉडी, एक जेल-शैली फिटनेस बूटकैम्प का अनुभव, जो फिटनेस कक्षाओं को पढ़ाने के लिए पूर्व-कंसेंट को किराए पर लेता है, CO -ID-19 दुनिया में नेविगेट करने के लिए एक उपयोगी उदाहरण हो सकता है। डोमिनिकन गणराज्य से गरीब अप्रवासी माता-पिता के लिए जन्मे, मार्ट ने अपनी किशोरावस्था में ड्रग्स का सौदा करना शुरू कर दिया और पकड़े जाने से एक साल पहले यूएस $ 2 मिलियन से अधिक बना रहा था। [6] उन्होंने चार साल जेल में बिताए, जहां उन्होंने फिटनेस के लिए अपने जुनून की खोज की और अंततः यह पता लगाया कि इसे एक व्यवहार्य पेशे में कैसे बदलना है। इस तरह के जुनून केंद्रित रोजगार सृजन 21 के आर्थिक इंजन को चलाएंगेसेंट सदी।

अर्थशास्त्री एडम डेविडसन के अनुसार और वेंचर कैपिटल फर्म आंद्रेसेन होरोविट्ज़ द्वारा प्रकाशित वर्क रिपोर्ट का हालिया भविष्य। [7] गिग अर्थव्यवस्था और “एक्स के लिए उबेर” मॉडल, कम से कम भाग में, जुनून की अर्थव्यवस्था के लिए रास्ता बना देगा जहां मार्ट-जैसे सूक्ष्म उद्यमी अपने व्यक्तित्व और रचनात्मकता का मुद्रीकरण करते हैं।

मार्टे की फिटनेस कक्षाएं अच्छी हैं और उनका सदस्यता-आधारित व्यवसाय मॉडल समझ में आता है, लेकिन उनकी सफलता का श्रेय उन्हें नहीं दिया जा सकता है। जुनून अर्थव्यवस्था का एक महत्वपूर्ण घटक कहानी है और मार्टे अपने व्यवसाय के माध्यम से एक मनोरंजक कहानी बताता है। यह ग्राहकों और प्रशिक्षकों के बीच एक मजबूत बंधन बनाता है।

फिट होने के अलावा, ग्राहक वास्तव में अपने प्रशिक्षकों को भुनाने में शामिल होते हैं। अन्य जिमों के विपरीत जहां प्रति घंटा भुगतान करने वाले प्रशिक्षक हर कुछ महीनों में बदलते हैं, कॉनडो प्रशिक्षक वहां जीवन के लिए हैं। मार्टे की प्रतिभा यह है कि उसने निष्पक्ष रूप से नकारात्मक तथ्यों को लिया है और एक प्रामाणिक तरीके से एक सच्ची कहानी कहने का एक तरीका पाया है (हम में से कई लोगों को सीखने की आवश्यकता होगी, खासकर अगर हमें निकाल दिया गया है या फिर बहुत बुरा हो गया है)।

कई अन्य उदाहरण हैं जो जुनून की अर्थव्यवस्था में कहानी कहने की शक्ति को प्रदर्शित करते हैं। डेव डाहल ने ऑर्गेनिक ब्रेड कंपनी स्थापित करने से पहले 15 साल जेल में बिताए, जिसे उन्होंने 2015 में 275 मिलियन अमेरिकी डॉलर में बेचा था। [8]

जाहिर है, किसी को यादगार कहानी बनाने के लिए जेल जाने की जरूरत नहीं है। इससे भी बड़ा सबक यह है कि जुनून की अर्थव्यवस्था में, यहां तक ​​कि हमारे जीवन के कुछ सबसे कठिन, सबसे दर्दनाक पहलुओं (उदाहरण के लिए, एक महामारी के बीच में अपनी नौकरी खोना या ज़ूम पर निकाल दिया जाना) हमारी व्यापार रणनीति के मुख्य स्तंभ बन सकते हैं। हमें हर समय हर किसी से अपील करने की आवश्यकता नहीं है। हमें केवल उन लोगों का एक छोटा समूह है जो समझते हैं कि हम क्या कर रहे हैं और सदस्यता और सूक्ष्म दान के माध्यम से हमारा समर्थन करने के लिए तैयार हैं।

पूर्व आंद्रेसेन होरोविट्ज़ निवेशक जी लिन के अनुसार, ये कहानियाँ “उपभोक्ता के उद्यम” नामक एक बड़े चलन का संकेत हैं। [9] जबकि टमटम अर्थव्यवस्था श्रमिकों की व्यक्तित्व को समतल करती है, जुनून की अर्थव्यवस्था किसी को भी अपने अद्वितीय कौशल या कहानियों का मुद्रीकरण करने की अनुमति देगी।

जुनून की अर्थव्यवस्था के लिए प्लेटफार्म

Patreon एक सदस्यता मंच है जो YouTubers, पॉडकास्टर्स, संगीतकारों और अन्य रचनाकारों को भुगतान किए गए ग्राहकों या “संरक्षकों” को विशेष सामग्री प्रदान करके पैसे कमाने में सक्षम बनाता है। दुनिया भर में सूक्ष्म उद्यमियों को सशक्त बनाने वाले कई ऐसे मंच हैं।

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लोगों को अनुशासन और कठोर परिश्रम करने, कठिन प्रयोग करने और लगातार वितरित करने की आवश्यकता होगी। चित्रण: माल्टे मुलर / गेटी

उदाहरण के लिए, विक्की बेनिसन, जो कॉलेज में जूलॉजी पढ़ते हैं, उन्होंने बाथ यूनिवर्सिटी से एमबीए में स्नातक किया है, अंतर्राष्ट्रीय विकास में काम किया है और अब वे सबसे अच्छे व्यक्ति के रूप में जाने जाते हैं पास्ता Granniesएक YouTube चैनल जो फिल्मों को ढूंढता है, और असली इतालवी ग्रैनीज़ की प्रतिभा को देखता है (nonnas) हस्तनिर्मित पास्ता बनाना। [10] बेनिसन से प्रेरित, एक नेटवर्क कैपिटल सदस्य जिसने एक प्रमुख बैंक में काम किया और महामारी के बीच में निकाल दिया गया, केक और ब्रेड के लिए एक यूट्यूब चैनल शुरू किया। कुछ हफ़्तों के भीतर, यह कुछ सहस्राब्दी के बीच सबसे लोकप्रिय चैनलों में से एक बन गया और अब वह अपनी पिछली नौकरी में जितना कमाता है उससे दोगुना कमाता है। [11]

जबकि जुनून की अर्थव्यवस्था रचनाकारों के लिए बेहद फायदेमंद होगी, यह सब मजेदार और खेल नहीं होगा। लोगों को अनुशासन और कठोर परिश्रम करने, कठिन प्रयोग करने और लगातार वितरित करने की आवश्यकता होगी। नियमित रोजगार के विपरीत, रचनाकारों को स्वयं मानव संसाधन, लेखांकन और कानूनी मुद्दों का पता लगाने की आवश्यकता होगी। पॉल जार्विस, लेखक एक की कंपनी: क्यों छोटे रहना व्यापार के लिए अगली बड़ी बात है, शेयर जो आज के निर्माता अपने समय का 50 प्रतिशत से अधिक सामान बनाने में खर्च करते हैं। यह आय और क्षमता का एक बड़ा हिस्सा है। [12]

एअर इंडिया और जुनून अर्थव्यवस्था

इस बात पर बहस करने के बजाय कि क्या कृत्रिम बुद्धिमत्ता (AI) COVID-19 युग में नौकरी के नुकसान को बढ़ाएगी, हमें यह पता लगाना चाहिए कि यह रचनाकारों और सूक्ष्म उद्यमियों की उत्पादकता को कैसे बढ़ा सकता है जो उत्तर-कोरोनोवायरस दुनिया में आर्थिक पुनर्निर्माण के आधार हैं। । हमें रचनाकारों के लिए उस समय को खाली करने की आवश्यकता है जो वे वास्तव में परवाह करते हैं और अच्छे हैं। इस तरह, जुनून अर्थव्यवस्था खिल जाएगी और आर्थिक विकास की अगली लहर की ओर बढ़ेगा।

क्या AI से होगा नौकरी का नुकसान? बेशक। क्या दुनिया में नौकरियों की संख्या सीमित है? बिलकूल नही। आने वाले वर्षों में, हम संस्थागत नौकरियों की संख्या में कमी देखेंगे। सरकारें और उद्यम कम लोगों को काम पर रखेंगे। कुछ नौकरियों को भी रोबोट और एल्गोरिदम के लिए आउटसोर्स किया जाएगा।

यह बड़ी पारी बहुत तनावपूर्ण होगी अगर हम उद्देश्य की भावना के बिना अगली बड़ी चीज या अगली नई तकनीक के बाद भागते रहें। हालांकि, अगर हम सार्थक कहानियों और नए युग की तकनीकों के साथ अपनी रचनात्मक गतिविधियों को बढ़ाने के लिए सीखते हैं, तो जुनून की अर्थव्यवस्था अनगिनत संभावनाओं को पूरा करेगी, जैसा कि मार्टे, बेनिसन और डाहल ने किया था।

एक की श्रेणी का निर्माण

“प्रतियोगिता हारने वालों के लिए है, [13] “कहते हैं, पीटर थिएल, निवेशक और पेपाल के सह-संस्थापक। वह लियो टॉल्स्टॉय की कृति पर एक मोड़ के साथ जोड़ता है अन्ना कैरेनिना, कि हर असफल कंपनी एक जैसे है कि यह प्रतिस्पर्धा को पार करने में विफल है। थिएल का विश्लेषण व्यवसायों के लिए उतना ही सही है जितना कि काम के बाद और महामारी की दुनिया में करियर के लिए है। मांग और आपूर्ति के बुनियादी कानून हमें बताते हैं कि जो प्रचुर मात्रा में उपलब्ध है, उसका बचाव करना चुनौतीपूर्ण है। यही कारण है कि यह बॉक्स के बाहर सोचने के लिए समझ में आता है, एक विरोधाभासी हो सकता है और एक निर्माण करता है एक की श्रेणी जहां आपकी विशिष्टता भागफल आपका मूल्य प्रस्ताव है।

जबकि पारंपरिक नौकरियों के लिए प्रति उत्साही स्थिति में अधिक आवेदक होंगे, जो जुनून की अर्थव्यवस्था की खोज करने वालों के लिए प्रतिस्पर्धा से बचने और एक की श्रेणी बनाने का अवसर होगा।

बेन थॉम्पसन ने केलॉग स्कूल ऑफ मैनेजमेंट में एमबीए किया, [14] Microsoft में काम किया और आज दक्षिण-पूर्व एशिया में लाउंज, प्रौद्योगिकी प्रवृत्तियों पर एक समाचार पत्र लिख रहा है, जो प्रत्येक वर्ष यूएस $ 3 मिलियन से अधिक मुनाफा कमा रहा है। [15] थॉम्पसन ने यूएस $ 100 प्रति वर्ष चार्ज करके शुरू किया और 2015 में आधिकारिक तौर पर रिपोर्ट की गई गणना में, उसके पास 2000 मासिक भुगतान करने वाले ग्राहक थे। नीचे दी गई तस्वीर उसकी वृद्धि प्रक्षेपवक्र को बताती है। यह एक रूढ़िवादी अनुमान है क्योंकि थॉम्पसन ने 2015 के बाद से संख्या के बारे में बात नहीं की है। [16]

COVID-19 महामारी के बीच, थॉम्पसन जैसे न्यूज़लेटर उद्यमियों की संख्या और गुणवत्ता में वृद्धि हुई है। हर कोई लाखों डॉलर बनाने के लिए नहीं जाएगा, लेकिन कई लोग वित्तीय सुरक्षा प्रदान करने वाले एक सार्थक काम को करने में सक्षम होंगे।

पैशन इकोनॉमी और रिमोट-फर्स्ट कल्चर

हम इसे पसंद करते हैं या नहीं, रिमोट काम रचनाकारों, जुनून अर्थव्यवस्था में प्रतिभागियों और दुनिया भर के कॉर्पोरेट्स के लिए नया सामान्य होने की संभावना है। तेजी से आगे बढ़ने वाली संस्कृति। पिछले साल तक, संगठनात्मक मनोवैज्ञानिकों का मानना ​​था कि एक दशक के भीतर, 90 प्रतिशत कंपनियां दूरस्थ-पहले और विश्व स्तर पर वितरित की जाएंगी। COVID-19 संकट उस समय को कम कर दिया है।

वर्डप्रेस के सीईओ मैट मुलेनवेग रिमोट-फर्स्ट, डिस्ट्रिब्यूटेड वर्क कंपनी बनाने में अग्रणी हैं। उनकी परिकल्पना थी कि प्रतिभा दुनिया भर में समान रूप से वितरित की जाती है, लेकिन अवसर नहीं हैं। प्रतिभा-अवसर की खाई को पाटने के लिए, उसने पहले 20 कर्मचारियों को उनसे मिले बिना किराए पर लेने का एक सचेत विकल्प बनाया। आवश्यक रूप से कोई भी आवेदन कर सकता है यदि वे काम कर सकते हैं। इसे सहस्राब्दी और डिजिटल खानाबदोशों को ध्यान में रखते हुए बनाया गया था। आज, वर्डप्रेस की मूल कंपनी, ऑटोमैटिक, के पास 67 देशों में 1,000 कर्मचारी हैं। [17]

वर्डप्रेस और कुछ अन्य वितरित काम कंपनियों की सफलता के बावजूद, दूरस्थ कार्य की खूबियों और कमियों के बारे में एक बड़ी बहस है। 2014 का एक शोध पत्र, होम वर्क से काम करता है? एक चीनी प्रयोग से साक्ष्य, [18] सुझाव दिया गया है कि दूरदराज के कर्मचारी अपने कार्यालय जाने वाले समकक्षों की तुलना में 13 प्रतिशत अधिक उत्पादक हैं। [19] लेकिन काम सिर्फ उत्पादक होने से ज्यादा मायने रखता है। हमें विचारों, पार्श्व सोच और रचनात्मकता के क्रॉस-परागण की आवश्यकता है। जब यह सहयोग, रचनात्मकता और दूसरों के विचारों पर निर्माण करने की बात आती है तो दूरदराज के श्रमिकों को थोड़ा नुकसान होता है। उनके उत्पादकता लाभ भी उनके सहयोग नुकसान से बेअसर हो सकते हैं। इसीलिए एक आदर्श वितरित कार्य संस्कृति दोनों के तत्वों को जोड़ती है।

उत्पादक और रचनात्मक दूरस्थ कार्यक्षेत्रों का निर्माण

संगठन इस तरह की संस्कृति का निर्माण कैसे कर सकते हैं? कैसे जुनून अर्थव्यवस्था प्रतिभागियों और रचनाकारों उत्पादक कार्यस्थानों को आकार दे सकते हैं जो रचनात्मकता को भी बढ़ाते हैं? यह पाँच चरणों के माध्यम से किया जा सकता है:

सबसे पहले, सभी हितधारकों को स्पष्ट रूप से लक्ष्यों को संप्रेषित करें। लक्ष्यों और कार्यों में बहुत बड़ा अंतर है। जबकि हमें कुछ स्पष्ट लक्ष्यों को निर्धारित करना चाहिए जिन्हें ट्रैक किया जा सकता है, हम अपने दिन को ऐसे कार्यों से दूर करते हैं जो हमें व्यस्त होने का भ्रम देते हैं। दूरस्थ-पहली संस्कृति के निर्माण के लिए, हमें स्पष्ट लक्ष्य रखने की आवश्यकता है और यह सुनिश्चित करना है कि हर कोई उन्हें आकार देने के प्रति उनके अद्वितीय योगदान को समझे।

दूसरा, दस्तावेज़ सब कुछ। जब लोग दूर से काम करते हैं, तो कोई दालान बातचीत और वाटर-कूलर चटकारे नहीं लेता है। हमें अपनी विचार प्रक्रियाओं और विचारों को संक्षिप्त रूप से संप्रेषित करने की आवश्यकता है ताकि विभिन्न समय क्षेत्रों में लोग हमारे काम पर निर्माण कर सकें। मुलेनवाग बताते हैं कि प्रलेखन की यह प्रक्रिया संगठनों के पैमाने और नए लोगों के जुड़ने में भी मदद करती है। [20]

तीसरा, प्रभावी ढंग से लिखना सीखें। स्पष्ट रूप से लिखना सीखना और एक ऐसी संस्कृति बनाना जहां लोग पूरी तरह से गठित विचारों को साझा करते हैं, हर किसी के समय को अनुकूलित करने की दिशा में एक लंबा रास्ता तय करेगा। किसी अन्य व्यक्ति के काम में बाधा डालने से त्वरित संदेश भेजने से बचना चाहिए क्योंकि कंपनियां दूरस्थ-पहले दृष्टिकोण को अपनाती हैं।

चौथा, असंरचित सामाजिक समय निर्धारित करें। कार्यालय सिर्फ एक जगह नहीं है जहाँ काम हो जाता है। यह सामाजिक कनेक्शन और दोस्ती के लिए एक मंच प्रदान करता है। वितरित कार्य कंपनियों को ऑनलाइन इसे दोहराने के लिए एक तरीका निकालने की जरूरत है।

पांचवां, दूर से काम करने को प्रोत्साहित करना। एक कार्यालय किराए पर लेना कर्मचारियों / भागीदारों / फ्रीलांसरों को भुगतान करने की तुलना में कहीं अधिक महंगा है, जहां वे पसंद करते हैं। उस ने कहा, लागत केवल प्रेरक नहीं है। दूरस्थ कार्य को बढ़ाना भी कर्मचारियों, भागीदारों और हितधारकों में विश्वास व्यक्त करने का एक तरीका है।

महिलाओं के लिए दूरस्थ कार्य करना

द इंस्टीट्यूट फॉर फिस्कल स्टडीज और यूनिवर्सिटी कॉलेज लंदन ने महामारी के शुरुआती महीनों के दौरान 3,500 परिवारों का साक्षात्कार किया कि कैसे एक घर से काम करने वाले सेटअप में पुरुषों और महिलाओं को काम और जिम्मेदारियाँ वितरित की जाती हैं। [21] उनके निष्कर्ष उन परिवारों पर लागू होते हैं जहाँ माता और पिता दोनों काम कर रहे थे, साथ ही ऐसे परिवार भी जहाँ माता-पिता दोनों ही काम से बाहर या बाहर थे। परिणाम परिलक्षित होते हैं:

पिता द्वारा किए गए प्रत्येक तीन घंटों के लिए माता केवल एक घंटे का निर्बाध कार्य करने में सक्षम थीं। एक महिला साक्षात्कारकर्ता ने कहा:[My partner] बहुत बुरा लगा और फिर भी मेरे काम के टेलीफोन कॉल बच्चों द्वारा सवाल पूछते हुए बाधित किए जाते हैं, जबकि डैडी सिर्फ नेटफ्लिक्स देख रहे हैं। ” [22]

माताओं, औसतन, अधिक चाइल्डकैअर कर रहे हैं और पिता की तुलना में अधिक गृहकार्य है जिनके पास समान कार्य व्यवस्था है।

ऐसे परिवारों का एकमात्र सेट जहां माताएं और पिता समान रूप से चाइल्डकैअर और गृहकार्य साझा करते हैं, वे दोनों ऐसे हैं जिनमें माता-पिता पहले काम कर रहे थे, लेकिन पिता ने अब वेतन के लिए काम करना बंद कर दिया है, जबकि माँ अभी भी भुगतान के काम में है। हालाँकि, इन घरों में माताएँ अपने साथी के समान घरेलू काम करने के अलावा, दिन में औसतन पाँच घंटे काम कर पाती हैं।

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माताओं, औसतन, अधिक चाइल्डकैअर कर रहे हैं और पिता की तुलना में अधिक गृहकार्य है जिनके पास समान कार्य व्यवस्था है। उदाहरण: मोनिका रिफ़ / गेटी

केवल दो प्रतिशत नए मम्मों और डैड्स ने अपने अधिकारों को माता-पिता की छुट्टी के लिए विभाजित किया। यह आम तौर पर महिलाओं को एक दिनचर्या स्थापित करने और माता-पिता बनने का तरीका सीखने के आरोप में छोड़ देता है – आमतौर पर परीक्षण और त्रुटि के द्वारा।

महिलाओं के लिए दूरदराज के काम का विश्लेषण करने पर, संगठनात्मक मनोवैज्ञानिकों हर्मिनिया इबारा [23], जूलिया गिलार्ड [24] और टॉमस चमोरो-प्रेमुज़िक [25] महिलाओं के लिए घर / दूरदराज के काम से काम करने के लिए छह सुझाव दिए। [26] जबकि उनके अधिकांश सुझाव निगमों में दिए गए हैं, कुछ विचार जुनून अर्थव्यवस्था प्रतिभागियों, फ्रीलांसरों और सूक्ष्म उद्यमियों पर लागू होते हैं क्योंकि वे ग्राहकों, भागीदारों और पारिस्थितिकी तंत्र में अन्य हितधारकों के साथ व्यवहार करते हैं।

पहले, धारणाएं मत बनाओ। इसके बजाय, डेटा एकत्र करने और विश्लेषण करने पर उस ऊर्जा को केंद्रित करें। डेटा अंतराल को प्रकट करने में एक शक्तिशाली उपकरण के रूप में जाना जाता है, इसलिए, संगठन के मानव संसाधन विभाग को अधिक प्रमाण-आधारित बनने के लिए स्थानांतरित करने की आवश्यकता है और इसके अंतर्ज्ञान पर उतना भरोसा नहीं करना चाहिए। एक शुरुआती बिंदु को दूरस्थ कार्य स्तर-दर-स्तर देखा जा सकता है और पूछ सकते हैं – क्या प्रवेश-स्तर, मध्य-कैरियर और कार्यकारी स्तर के बीच कैरियर के लाभ के मामले में समानता है?

दूसरे, नियोक्ताओं को अपनी संगठनात्मक संस्कृति के बजाय, के साथ बदलना चाहिए। यदि मौजूदा संस्कृति यह है कि ‘यह है कि हम कैसे इधर-उधर की चीजें करते हैं, इसके साथ मिलते हैं,’ तो कंपनी को किसी तरह के लचीलेपन को समायोजित करना चाहिए और अपने प्रबंधन कर्मचारियों से पूछना चाहिए कि ‘हमें यहां से घर के आसपास कैसे काम करना चाहिए?’ और उत्तर लैंगिक समानता और विविधता के अन्य आयामों पर ध्यान देना शामिल होना चाहिए। चूंकि यह हर किसी के लिए एक नया अनुभव है, इसलिए पुरानी संगठनात्मक नीतियों के साथ जारी रखने का कोई मतलब नहीं है जो तब लिखे गए जब लोग शारीरिक रूप से काम करने गए थे। जबकि ज़ूम जैसी तकनीकों ने कर्मचारियों और फर्म दोनों के लिए चीजों को आसान बना दिया है (जिसमें वे कर्मचारियों को लचीलापन प्रदान करते हैं, और फर्मों में वृद्धि हुई दक्षता के साथ), ये प्रौद्योगिकियां और भी अधिक संपत्ति साबित होंगी यदि संगठन उन्हें प्रभावी रूप से अपनी संस्कृति के साथ एकीकृत कर सकता है। ।

तीसरा, यह समझें कि दूरस्थ कार्य (कार्यालय के विपरीत) किसी भी तरह के व्यवधान से मुक्त वातावरण में नहीं होता है। संगठनों को सक्रिय रूप से माताओं और पिता की लैंगिक-आदर्श भूमिकाओं के बारे में किसी भी अंतर्निहित धारणा को दूर करने का प्रयास करना चाहिए, ताकि ये पक्षपात प्रबंधकों और सहकर्मियों की धारणा को प्रभावित न करें जो घर से काम करने के लिए पुरुषों और महिलाओं के लिए कैसा दिखता है।

चौथा, सुनिश्चित करें कि संगठन सभी के लिए सहयोग और निष्पक्षता पर आधारित है। यदि अधिकांश कर्मचारी घर से काम कर रहे हैं, लेकिन कुछ शारीरिक रूप से काम करने के लिए आते हैं, तो प्रबंधन को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि यह कार्यालय के स्थान को “किसी क्लब के वीआईपी क्षेत्र या व्यावसायिक लाउंज के प्रथम श्रेणी के खंड” में न बदले। इस समय के दौरान प्रभावी ढंग से कार्य करने के लिए एक संगठन प्राप्त करने का एकमात्र तरीका एक संतुलन के लिए प्रयास करना है जो अनिवार्य रूप से संगठनों को घर पर और कम-भीड़ वाले कार्यालय में लिंग वितरण की जांच करने की आवश्यकता होगी, जिससे लचीलेपन की एक समान मात्रा और “संकर” पहुंच सुनिश्चित हो सके। सभी के लिए।

पांचवें, संगठनों को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि हर कोई (यहां तक ​​कि शीर्ष प्रबंधन) ‘कंपनी नियमों’ के बारे में शिक्षित हो। यदि कंपनियां हर किसी के लिए प्रभावी ढंग से घर के काम से काम करने की उम्मीद करती हैं, तो यह सुनिश्चित करना चाहिए कि उसके प्रबंधक अपने सहयोगियों के दायित्वों को समझें, और यह कि सभी कर्मचारियों को कार्यशालाओं / सत्रों तक पहुंच और कार्य तनाव, कार्य-जीवन संतुलन और समावेश पर मार्गदर्शन करना है। यह कर्मचारियों को उनके व्यक्तिगत और कार्यक्षेत्र के बीच अंतर करने में मदद करेगा और घर की व्यवस्था से अपने सहकर्मियों के काम के प्रति संवेदनशील होगा।

छठा, आउटपुट पर ध्यान केंद्रित करें, और लॉकडाउन अवधि के दौरान कर्मचारियों की स्थिति को ध्यान में रखें। यह सुनिश्चित करने के लिए फर्म के प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रियाओं और मैट्रिक्स को अपग्रेड किया जाना चाहिए ताकि समग्र आउटपुट पर ध्यान केंद्रित किया जा सके। इसके अलावा, प्रबंधन को लॉकडाउन के दौरान अपने कर्मचारियों के बढ़े हुए संघर्षों का ध्यान रखना चाहिए, और शायद, उस अवधि के आकलन को शामिल नहीं करना चाहिए।

कमजोर समूह: भेदभाव के लिए बाहर देखने के लिए

युगवाद, लिंगवाद, समूहवाद और भेदभाव के अन्य रूप हैं – और अभी भी हैं – काम के कई क्षेत्रों में बड़े पैमाने पर, लेकिन जब तक हम संरचनात्मक परिवर्तन नहीं करते हैं, तब तक महामारी की दुनिया में चीजें खराब हो जाएंगी।

नौकरी के बाजार में उम्र का भेदभाव मंदी के दौरान बिगड़ जाता है। कुछ नियोक्ता COVID -19 का उपयोग अपने अनुभवी कर्मचारियों से छुटकारा पाने के लिए एक बहाने के रूप में कर रहे हैं, जो उच्च मजदूरी का भुगतान करते हैं, केवल उन्हें युवा पेशेवरों के साथ बदलने के लिए जो किसी भी प्रस्ताव को स्वीकार करने के लिए उत्सुक हैं। नेशनल ब्यूरो ऑफ़ इकोनॉमिक रिसर्च ने पाया कि उम्र का भेदभाव बेरोज़गारी दर के साथ हाथ से जाता है। [27] पुराने श्रमिकों को पहले निकाल दिया जाता है और पिछले काम पर रखा जाता है।

महिलाओं द्वारा आयोजित नौकरियां – सेवा उद्योग में केंद्रित – कोरोनोवायरस अर्थव्यवस्था में विशेष रूप से कमजोर हैं। इस बात के सबूत हैं कि महिलाओं को पुरुषों की तुलना में काफी अधिक दर पर बंद या बेहोश किया गया है। [28] शोध से यह भी पता चला है कि महिलाओं को लचीले ढंग से काम करते हुए अधिक घरेलू जिम्मेदारियों को निभाने की संभावना होती है, जबकि पुरुषों को अपने काम के क्षेत्रों को प्राथमिकता देने और विस्तारित करने की अधिक संभावना होती है। [29]

विषमलैंगिक संबंधों में कामकाजी महिलाओं के लिए एक और खतरा अपने घरों का प्रबंधन करने के लिए कार्यबल से बाहर निकलने का विकल्प चुनना है। चूँकि बच्चे शारीरिक रूप से स्कूल नहीं जा रहे हैं, और परिवारों को बहुत अधिक घरेलू श्रम लेने के लिए मजबूर किया जाता है, इसलिए महिलाएं अपने साथी की तुलना में खतरनाक स्थिति में घरेलू स्थिति की देखभाल के लिए अपने काम का त्याग करती हैं। बीबीसी के अनुसार, भले ही महिलाओं को लगता है कि उनकी नौकरियां या आय अपेक्षाकृत सुरक्षित हैं, बहुत से लोग उस रास्ते पर नहीं चल सकते हैं जो वे लंबे समय से हैं। [30] कार्यदिवस समाप्त होने के बाद महिलाओं ने परंपरागत रूप से घर पर एक “दूसरी पाली” की है। अब ज्यादातर महिलाएं एक ही समय में दो पारियों में काम करने की कोशिश कर रही हैं, और मानसिक स्वास्थ्य टोल ने कई लोगों को महामारी के दौरान अपनी नौकरी छोड़ने के लिए प्रेरित किया है। [31]

महामारी के बाद के युग के लिए एक डिजाइन सिद्धांत के रूप में संज्ञानात्मक विविधता

यह सर्वविदित है कि विचार, दृढ़ विश्वास और कार्रवाई की विविधता बेहतर समस्या को हल करने में सक्षम बनाती है। एक अक्सर अनदेखा श्रेणी संज्ञानात्मक विविधता है – परिप्रेक्ष्य या सूचना प्रसंस्करण शैलियों में अंतर। नई चुनौतियों से निपटने के लिए हम जो जानते हैं और जो हम नहीं जानते हैं, उसे त्वरित गति से संतुलित करना आवश्यक है। ब्रिटेन स्थित प्रोफेसरों एलिसन रेनॉल्ड्स और डेविड लुईस के अनुसार [32] संज्ञानात्मक विविधता की एक उच्च डिग्री नई, अनिश्चित और जटिल स्थितियों के सामने त्वरित सीखने और प्रदर्शन उत्पन्न करती है। संज्ञानात्मक विविधता और कौशल की संपूरकता शायद दो सबसे महत्वपूर्ण कारक हैं जो आधुनिक कार्यस्थलों को फिर से संगठित करने के लिए महामारी से पीड़ित आधुनिक कार्यस्थल में फैलाए गए मुश्किल चुनौतियों से निपटने के लिए प्रेरित करेंगे।

चुनौती यह है कि भले ही संज्ञानात्मक विविधता महत्वपूर्ण है, लेकिन इसके अपनाने कठिन है। इसीलिए इसे कार्यस्थल के डिजाइन के एक अभिन्न तत्व के रूप में सोचा जाना चाहिए, जैसा कि हम फिर से संगठित करते हैं। सच्चाई यह है कि कई स्टार्टअप और कॉरपोरेट्स कोशिश करते हैं लेकिन अक्सर दो अड़चनों में फंस जाते हैं। पहला, संज्ञानात्मक विविधता बाहर से पहचानना कठिन है। रेनॉल्ड्स और लुईस कहते हैं कि यह भविष्यवाणी नहीं की जा सकती है या आसानी से ऑर्केस्ट्रेटेड हो सकती है। एक अलग राष्ट्र या पीढ़ी से होने के नाते यह अपर्याप्त सुराग देता है कि व्यक्ति जानकारी को कैसे संसाधित करता है और परिवर्तन के प्रति प्रतिक्रिया करता है। दूसरा कारण यह है कि संज्ञानात्मक विविधता के लिए सांस्कृतिक बाधाएं हैं। लोग जिस तरह से काम करते हैं, उस सवाल के बजाय संगठनात्मक संस्कृति में फिट होना पसंद करते हैं।

सबसे बड़ी गलतियों में से एक संगठन केवल उन लोगों को किराए पर लेना है जो अपनी मौजूदा संस्कृति में फिट होते हैं। इसके बजाय उन्हें सांस्कृतिक योगदान के लिए किराया देना चाहिए। व्यावहारिक रूप में, इसका अर्थ है कर्मचारियों को सशक्त बनाना और सांस्कृतिक मानदंडों को आकार देना। यह एक संगठन को नए दृष्टिकोण के साथ मौजूदा चुनौतियों का विश्लेषण करने में भी मदद करता है।

यहां तक ​​कि सूक्ष्म उद्यमियों, सॉलोप्रीनर्स और जुनून अर्थव्यवस्था प्रतिभागियों के लिए, संज्ञानात्मक विविधता उनके ध्यान को व्यापक बनाने, नए ग्राहकों तक विस्तार करने और उन लोगों के साथ भागीदारी करने के लिए एक आवश्यक उपकरण होगा जो अपने विश्वदृष्टि को साझा नहीं कर सकते हैं।

वेतन COVID-19: वेतन पारदर्शिता के लिए मामला

अधिकांश विकसित देशों में, महिलाओं को एक ही काम के लिए पुरुषों की तुलना में कम भुगतान किया जाता है। यूरोपीय संघ के सांख्यिकीय कार्यालय के अनुसार, एक आदमी द्वारा अर्जित प्रत्येक यूएस $ 100 के लिए, एक महिला जर्मनी में 78.50 अमेरिकी डॉलर, यूके में 79 डॉलर और अन्य यूरोपीय संघ के देशों में औसतन 83.80 अमेरिकी डॉलर कमाती है। [33] प्रत्येक ओईसीडी देश में, महिलाओं की तुलना में पुरुषों को अधिक भुगतान किया जाता है। 13.5 प्रतिशत के लाभ के साथ, लिंग वेतन अंतर दक्षिण कोरिया में 36.7 प्रतिशत से लेकर लक्समबर्ग में 3.4 प्रतिशत तक है। यह अंतर बना रहता है, ध्यान देने के बावजूद, यह प्राप्त हुआ है, और, यह कुछ मामलों में व्यापक है। [34]

COVID-19 ने व्यापक रूप से नौकरी के नुकसान और पूरे बोर्ड में वेतन कटौती के परिणामस्वरूप। औसतन, लोग कम पैसे में अधिक काम करने के लिए तैयार होते हैं। यह फ्रीलांसरों के लिए उतना ही सही है जितना कि पारंपरिक रोजगार चाहने वालों के लिए। यह अनुमान लगाने योग्य है कि पूर्व-सीओवीआईडी ​​-19 युग की मजदूरी असमानता बढ़ जाएगी, जब महामारी हमारे पीछे होगी। हो सकता है कि दूरस्थ कार्य द्वारा दी जाने वाली लचीलापन महिलाओं के वेतन की लागत पर हो।

वेतन असमानता को दूर करने का एक उपाय है मजदूरी पारदर्शिता। स्वीडन में [35] आप एक साधारण फोन कॉल के साथ किसी के वेतन का पता लगा सकते हैं। 25 या अधिक कर्मचारियों वाले व्यवसायों को एक समानता कार्य योजना स्थापित करनी चाहिए। और बड़े पे गैप वाली कंपनियों पर जुर्माना लगता है अगर वे इसे नजरअंदाज करती हैं। जबकि naysayers सुझाव दे सकते हैं कि नॉर्डिक देशों के उदाहरण प्रतिनिधि नहीं हैं, लेकिन अध्ययन अन्यथा सुझाव देते हैं।

एक 2015, PayScale अध्ययन [36] 70,000 से अधिक अमेरिकी कर्मचारियों ने सर्वेक्षण किया, यह प्रदर्शित किया कि अधिक लोग जानते थे कि वे क्यों कमाते हैं जो वे कमाते हैं, विशेष रूप से अपने साथियों के संबंध में, जितना कम वे छोड़ने की संभावना रखते थे। PayScale के डेव स्मिथ ने कहा कि “वेतन के आसपास खुली और ईमानदार चर्चा को कर्मचारी सगाई के विशिष्ट उपायों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण पाया गया।” [37]

इनसीड प्रोफेसर मोर्टन बेनेडसेन [38] कोलंबिया बिजनेस स्कूल और कॉर्नेल शोधकर्ताओं के साथ सहयोग करने के लिए एक अनुभवजन्य अध्ययन का आयोजन किया [39] अनिवार्य वेतन पारदर्शिता का प्रभाव। लगभग हर संदर्भ में, वेतन में लैंगिक असमानता का खुलासा करने से वेतन अंतर कम हो जाता है। इसके अलावा, जब कर्मचारी पारदर्शी होते हैं तो कर्मचारी अधिक प्रेरित होते हैं। वे कड़ी मेहनत करते हैं, अधिक उत्पादक होते हैं, और सहकर्मियों के साथ अधिक सहयोग करते हैं। मजदूरी पारदर्शिता एक रामबाण नहीं है, लेकिन सबूत स्पष्ट रूप से बताते हैं कि यह एक कोशिश के लायक है।

मानसिक स्वास्थ्य और भलाई पर प्रभाव

दूरस्थ कार्य, शारीरिक दूरी और सामाजिक दूरी

जैसे-जैसे रिमोट काम आदर्श बन जाता है, यह हमारी सहानुभूति को हमारे सहयोगियों और सहकर्मियों पर कैसे प्रभाव डालेगा? जमील ज़की, लेखक दया के लिए युद्ध, [40] बताते हैं कि शारीरिक, सामाजिक और भावनात्मक दूरी को संयोग नहीं करना है। उनका सुझाव है कि हमें सामाजिक भेद का नाम बदलकर शारीरिक भेद करने पर जोर देना चाहिए ताकि हम अलग-अलग रहते हुए भी सामाजिक रूप से जुड़े रह सकें।

यदि हम शारीरिक विकृति को सामाजिक वियोग की ओर ले जाते हैं, तो यह हमारे अकेलेपन को तीव्र कर सकता है, जिससे आगे चलकर नींद न आना, अवसाद, हृदय संबंधी समस्याएं हो सकती हैं और एक दिन में 15 सिगरेट पीने के समान मृत्यु दर का खतरा पैदा हो सकता है। [41]

अब, पहले से कहीं अधिक, हमें सहानुभूति की आवश्यकता है और हमारे समुदायों के भीतर और बाहर एकजुटता की भावना पैदा करना है। हमें साथी पीड़ितों, अपने दोस्तों, पड़ोसियों और सहयोगियों के साथ सार्थक रूप से जुड़ने के लिए इसे चैनल करने की जरूरत है।

सहानुभूति लचीली होती है। यह एक अर्जित कौशल है जिसे प्रशिक्षण, जानबूझकर अभ्यास, व्यक्तिगत आवेदन और आत्म-जागरूकता द्वारा विकसित किया जा सकता है। ज़की एक दिलचस्प सादृश्य प्रदान करता है। हमारी सहानुभूति एक मांसपेशी की तरह है, [42] अप्रयुक्त छोड़ दिया, यह atrophies; काम करने के लिए, यह बढ़ता है। हालांकि, एक कैच है। समय और दूरी के साथ सहानुभूति कम हो जाती है। [43] इसके अलावा, जैसा कि येल विश्वविद्यालय के प्रोफेसर पॉल ब्लूम का सुझाव है, हमारी सहानुभूति उन लोगों के लिए सबसे अधिक बहती है जो हमारे जैसे दिखते हैं, हमारे जैसे सोचते हैं, परिचित लगते हैं और गैर-खतरे के रूप में माना जाता है। चूँकि कोरोनोवायरस का दर्शक समय, दूरी और परिचितता को पार कर जाता है, इसलिए यह हमारे लिए एक दुर्लभ अवसर है कि हम अपनी सहानुभूति को पैमाने पर रखें और दूसरों को सशक्त बनाने के बारे में सोचें।

हममें से कई लोग अपने सामाजिक ताने-बाने को अलग करने के लिए ऑनलाइन तकनीकों और सोशल मीडिया को जिम्मेदार ठहराते हैं। [44] यह पाया गया है कि जब हम चिंतित या तनावग्रस्त होते हैं, तो हम अपने फोन के माध्यम से लक्ष्यहीन रूप से स्क्रॉल करते हैं और हमारी चिंता को असम्बद्ध आतंक में बदल देते हैं।

हालांकि यह एक काफी सामान्य उपयोग का मामला है, हमें यह ध्यान रखना चाहिए कि हम तकनीक का उपयोग कैसे करते हैं, यह पूर्व-नियोजित नहीं है। वे बहुत उपकरण जिन्हें हम घृणा करना पसंद करते हैं, अब हमारी सहानुभूति भागफल बढ़ाने के लिए हमारी सबसे अच्छी उम्मीद है।

जब सिएना के टस्कन शहर के निवासियों के फुटेज उनके बालकनियों से शहर के आधिकारिक गीत गाते हुए सोशल मीडिया पर प्रसारित होने लगे, तो देश भर के इटालियंस ने वीडियो साझा करना शुरू कर दिया, जिसमें उन्होंने अपनी खिड़कियों से गाना भी गाया। इस प्रवृत्ति ने जल्द ही बेगेलियम को अपना रास्ता बना लिया। ऑनलाइन समूह ë België zingt… uit het raam! – ला बेलिस्टिक चंटे… डी सा सेन्ट्रे! ’(बेल्जियम खिड़की से गाती है!) ने एक विशाल समुदाय का निर्माण किया, जहां देश भर के लोग हर शाम अपनी खिड़कियों से गाते हैं। [45] दुनिया भर के लाखों नागरिकों ने जानकारी साझा करने, साझा चुनौतियों और अलगाव के साथ हाथापाई करने के लिए नवीन विचारों को विकसित करने के लिए ऐसे ऑनलाइन संदेश बोर्डों, सहायता समूहों और स्वतंत्र साइटों का इस्तेमाल किया।

वीडियो कांफ्रेंसिंग उपकरण, सोशल मीडिया ऐप और ऑनलाइन सहायता समूह आज महत्वपूर्ण भूमिका निभा रहे हैं, जो हमें न केवल काम करने और सहयोग करने के लिए बल्कि डिजिटल रूप से ally हैंग आउट ’करने में सक्षम बनाते हैं। जब हम ऑफ़लाइन मिलते हैं, तो हम हर मिनट के उत्पादक होने की उम्मीद नहीं करते हैं। हम अपना काम पूरा करते हैं और विचार-विमर्श के साथ अपने सामाजिक बंधनों को मजबूत करते हैं। अब यह डिजिटल रूप से दोहराने के तरीके खोजने के लिए समय की आवश्यकता है।

COVID-19 संकट नियंत्रण से दूर है। जैसे-जैसे शारीरिक गड़बड़ी एक मानक बन जाती है, हम सभी को अपने व्यक्तिगत अकेलेपन को सांप्रदायिक सहानुभूति में बदलने के लिए डिजिटल स्थानों और सहायता समूहों की आवश्यकता होगी। हमारी पीड़ा के माध्यम से, शायद पहली बार, अरबों में पहले से कहीं अधिक आम है।

हम में से बहुत से लोग जिन्होंने शुरू में लॉकडाउन से निपटने के लिए रचनात्मक तरीके खोजे थे, महामारी बढ़ने के कारण चिड़चिड़े, पीछे हटने वाले और कम उत्पादक होने का एहसास करते थे। यह पता चला है कि अव्यवस्थित और दिशाहीन महसूस करना न केवल सामान्य है, बल्कि अपरिहार्य भी है। बैटल माइंड लेखक मेरिट वेसेल-वेल्सबॉर्ग [46] कठिन व्यापार निर्णयों से निपटने वाले कई प्रमुख सीईओ ने अध्ययन किया और पाया कि अधिकांश संकटों के तीन चरण होते हैं: आपातकाल, प्रतिगमन और पुनर्प्राप्ति।

किसी भी संकट (आपातकालीन चरण) के प्रबंधन के पहले सप्ताह सार्थक और स्फूर्तिदायक दोनों महसूस कर सकते हैं। प्रमुख व्यावसायिक मैट्रिक्स जैसे राजस्व, ग्राहक जुड़ाव और मुनाफे में गिरावट के बावजूद, अपरिचित चुनौतियों से जूझने में रोमांच और उद्देश्य की भावना है। अन्य बातों के अलावा, आपात स्थिति व्यक्तिगत और संगठनात्मक धैर्य को प्रकट करती है। कुछ के लिए, आपात स्थिति सबसे अच्छा और दूसरों के लिए सबसे खराब है। उन्होंने कहा, भले ही किसी ने आपातकालीन चरण में उत्कृष्ट प्रदर्शन किया हो, लेकिन यह देखना कठिन है। प्रारंभिक गति शायद ही कभी रहती है। संकट प्रबंधन का रोमांच घबराहट में कम हो जाता है, जिससे दिन-प्रतिदिन की व्यावसायिक चुनौतियां कम होती जा रही हैं।

यह वही है जो दूसरे चरण की शुरुआत का प्रतीक है – प्रतिगमन। मनोवैज्ञानिक हमें बताते हैं कि भावनात्मक आराम क्षेत्र का भ्रम पैदा करके भ्रम और असुरक्षा के खिलाफ प्रतिगमन हमारी रक्षा व्यवस्था है। हम सुनते हैं, तुच्छ मामलों में विकराल, हमारी नींद के चक्रों को गड़बड़ करते हैं और या तो खाने या भूल जाते हैं। प्रतिगमन चरण असुविधाजनक और अपरिहार्य दोनों है। The key challenge for anyone in the regression stage is to pull through without the burden of unrealistic expectations, get to the recovery phase and prepare for the new normal.

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The regression phase is both uncomfortable and unavoidable. Illustration: Malte Mueller/Getty

On May 12, the Canadian federal government [47] sent a thoughtful email to all its employees with guidelines on working from home. The most empathetic aspect of that email was that it acknowledged regression as a natural phenomenon and offered constructive suggestions to deal with it.

The first step is to identify the triggers of our regression. The next step is to disrupt status quo. Fresh starts reenergise us, especially if we focus on doing things differently. Subtle nudges and micro changes in habit make all the difference.

The third step includes learning to calibrate the emotions of people we interact with regularly. Simply discussing our scores and sharing our coping mechanisms led to a meaningful conversation about the support needed to negotiate the crisis.

The fourth and final step is to go beyond the survival-first instinct [48] and visualise the impact of our work. Wedell-Wedellsborg suggests we rephrase “How can we handle the crisis?” to “How might we emerge from the crisis stronger?” Such reorientation tends to shift our focus from managing short-term risks to working towards our long-term vision.

This four-pronged plan can help us negotiate better with the unavoidable regression that marks every crisis. While regression can be uncomfortable, it can help unburden us from the pressure of unrealistic expectations and reveal new answers that chart the road to recovery.

Panic working in the coronavirus era

Far from slowing down, many of us have pushed ourselves into even more demanding schedules as we grapple with the specter of COVID-19. We feel compelled to conquer the crisis by accomplishing more than we are usually satisfied with. Gianpiero Petriglieri, professor of organisational behaviour at the INSEAD Business School, calls it “panic working.” [49]

Working extra hard provides an illusion of control in times of crises when things are falling apart. Obsessive work and hyper-productivity also offer a false sense of comfort. It is a defense mechanism where we desperately try and hold on to the world we once knew. Indirectly, we are trying to prolong our denial and work ourselves into numbness.

Although panic working temporarily shields us from feeling out of control, it comes at a high price. We lose our ability to experience things as they are and connect with people. In other words, we subdue our empathy and compassion to create a false sense of order in our lives. During times of crises we need to focus on helping others, figuring out what our community members need, and attempting to make a difference to their lives. Health workers were hailed as the heroes of the COVID-19 crisis because they worked relentlessly to keep others safe.

While health workers spent many more hours at work, it is not what Petriglieri calls panic working. They worked to address our panic and they are, perhaps, doing the most meaningful and most professionally satisfying work of their career. Therein, lies an important lesson for us — in times of crises, it helps to shift focus from our own suffering to that of others. By doing so we not only make a difference, but we also end up doing some of our best work.

Based on a survey conducted on Network Capital, about 70 percent of the 940 responders [50] said that they were working more under the COVID-19-induced lockdown. Not everyone who is working more than usual is panic working, but it is easy to slip into the denial mode where we go on hustling pretending nothing happened.

If you identify as someone who is panic working through the crisis, it might be time to take a short pause to reflect on what matters to you and why. You do not necessarily need to prove to yourself or the world that you outworked the virus. It is perhaps time to be kind to yourself and accept that these are extraordinary times. Disorientation, agitation and anxiety are natural byproducts. These feelings cannot be swept under the rug by beating self-imposed deadlines and accomplishing challenging professional goals.

Crises tend to crack us open and reveal who we are to our own selves. This crisis will be etched in our memories long after we have found its cure but what we will remember the most is how we felt, what we did and who we served.

Putting it all together

Voltaire said that work spares us from three evils — boredom, vice and need. The current pandemic puts things in perspective. Work has never only been about a pay cheque but in the post-pandemic world, it is sure to alter the alchemy of relationships at scale as people will need to keep purpose and insurance constantly at the back of their minds while making professional choices.

As we think of the future of modern, remote-first workplaces, we are likely to witness new business models. Leisure will be redefined and hopefully a healthier conversation about mental health would take place.

The ‘fittest’ will survive but who will take care of the most marginalised? Those who crumbled under the COVID-19 crisis but could not bounce back? Employment figures often gloss over such uncomfortable subjects, but we cannot afford to push them under the rug for too long. A combination of emotional resilience training and practical hands-on skill building will be required. There are, however, several unanswered questions: Who will pay for it? How will this be delivered? How will you measure success? Whose responsibility is it anyway?

As we grapple with these questions, we must strive to make diversity and inclusion integral to business strategies and business models of the future. A semblance of equity is surely worth working towards.


Endnotes

[1] Kiran Pandey, “COVID-19: 400 mln jobs lost in Q2 2020, says ILO”, Down To Earth। July 02, 2020.

[2] Shwweta Punj, “Down, but not out”, इंडिया टुडे, August 01, 2020.

[3] Punj, Down but not Out

[4] Punj, Down but not Out

[5] Punj, Down but not Out

[6] Anne Field, “For ConBody’s Founder, Success Means Hiring More Ex-Offenders Like Himself”, Forbes, March 29, 2018.

[7] Li Jin, “The Passion Economy and the Future of Work”, Andreessen Horowitz Report, October 08, 2019.

[8] NPR, “Dave’s Killer Bread: Dave Dahl”, एनपीआर। July 01, 2019.

[9] Li Jin, “Enterprization of Consumer”, Li Jin, September 06, 2019.

[10]Pasta Grannies

[11] Punj, Down but not Out

[12] Paul Jarvis, “An excerpt from Company of One”, Houghton Mifflin Harcourt, 2019.

[13] Y Combinator, “Competition is for Losers with Peter Thiel (How to Start a Startup 2014: 5)”, यूट्यूब। 50:27, March 22, 2017.

[14] Strachery, “Daily update”, Strachery, 2020.

[15] Andreas Stegmann, “Ben Thompson’s Stratechery should be crossing $3 Million profits his year”, मध्यम, May 19, 2020.

[16] Stegmann, Ben Thompson’s Stratechery should be crossing $3 Million profits his year

[17] Matt Mullenweg, “Why working from home is good for business”, Ted, 04:27, January 2019.

[18] Nicholas Bloom et al., “Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment”, The National Bureau of Economic Research, March 2013.

[19] Bloom et al., Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment

[20] Matt Mullenweg, “Why working from home is good for business”, Ted, 04:27, January 2019.

[21] Dan Ascher, “Coronavirus: ‘Mums do most childcare and chores in lockdown”, बीबीसी, May 27, 2020.

[22] Ashcher, Coronavirus: ‘Mums do most childcare and chores in lockdown

[23]Herminia Ibarra”, Harvard Business Review.

[24]Julia Gillard”, Harvard Business Review.

[25]Tomas Chamorro Premuzic”, Harvard Business Review.

[26] Herminia Ibarra et al., “Why WFH Isn’t Necessarily Good for Women”, हार्वर्ड व्यापार समीक्षा, July 16, 2020.

[27] Jack Kelly, “Companies In Their Cost Cutting Are Discriminating Against Older Workers”, Forbes, August 03, 2020.

[28] Caroline Kitchener, “’I had to choose being a mother’: With no child care or summer camps, women are being edged out of the workforce”, The Lily, May 22, 2020.

[29] Herminia Ibarra et al., Why WFH Isn’t Necessarily Good for Women

[30] Pablo Uchoa, “Coronavirus: Will women have to work harder after the pandemic?”, बीबीसी, July 14, 2020.

[31] Uchoa, Coronavirus: Will women have to work harder after the pandemic?

[32] Alison Reynolds and David Lewis, “Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse”, हार्वर्ड व्यापार समीक्षा, March 30, 2017.

[33]Gender pay gap statistics”, Eurostat, February 2020.

[34] Lianna Brinded, “It’s going to take 217 years to close the global economic gender gap”, क्वार्ट्ज, November 02, 2017.

[35] Janeen Baxter and Erin Olin Wright, “THE GLASS CEILING HYPOTHESIS: A Comparative Study of the United States, Sweden, and Australia”, Sage Journals, April 1, 2000.

[36] Dave Smith, “Most People Have No Idea Whether They’re Paid Fairly”, हार्वर्ड व्यापार समीक्षा, December 2015.

[37] Smith, Most People Have No Idea Whether They’re Paid Fairly

[38]Morten Bennedsen”, INSEAD.

[39]Wage transparency works: Reduces gender pay gap by 7 percent”, INSEAD, December 6, 2018.

[40] Zamil Jaki, “The War for Kindness”, Broadway Books, June 2, 2020.

[41] Jaki, The War for Kindness

[42] Melissa De Witte, “Stanfordscholar examines how to build empathy in an unjust world”, Stanford News, June 5, 2020.

[43] William Roberts, “Children’s Personal Distance and Their Empathy: Indices of Interpersonal Closeness”, International Journal of Behavioral Development, February 3, 2010.

[44] Melissa De Witte, “Instead of Social Distancing, practice “distant socializing” instead, urges Stanford psychologist”, Stanford News, March 19, 2020.

[45] Maithe Chini, “Belgians follow Italy’s example and sing against coronavirus”, Brussels Times, March 17, 2020.

[46]How to Handle a Crisis”, Dr. Merete Wedell-Wedellsbord.

[47]Mental health and COVID-19 for public servants: Protect your mental health”, Government of Canada, August 8, 2020.

[48] Merete Wedell-Wedellsbord, “If You Feel Like You’re Regressing, You’re Not Alone”, हार्वर्ड व्यापार समीक्षा, May 22, 2020.

[49] Gianpiero Petriglieri, “Why Are You Panic-Working? Try This Instead”, Bloomberg Opinion, March 24, 2020.

[50]Network Capital”, Network Capital TV.





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